martes, 21 de septiembre de 2010

PLAN Tipos de Estrategias

Estrategia
Una estrategia es la trayectoria hacia un "blanco" es el diseño del plan que permitirá lograr los objetivos particulares de la empresa. Su objeto es identificar las diferentes maneras como los administradores pueden alcanzar las metas y seleccionar las más adecuadas.
La estrategia comprende básicamente los siguientes aspectos: (1) cómo se pretende competir: cómo poder crear una ventaja competitiva; (2) cómo contribuirán las diferentes personas o departamentos de la empresa para lograr esa ventaja competitiva, y (3) cómo habrán de asignarse los recursos en las diferentes actividades de la empresa.
La estrategia, por lo general, se compone de elementos externos e internos. Los elementos externos se refieren a los medios para hacer que la empresa sea efectiva y competitiva en el mercado; qué tipo de ventaja competitiva perseguir, qué necesidades satisfacer o a qué grupos o segmentos de clientes, cómo compararnos y distinguirnos con y de la competencia, qué productos o servicios enfatizar para lograr atraer a la clientela, cómo defenderse de movimientos competitivos de los rivales, qué acciones tomar en función de las tendencias de la industria, cambios en la economía, y movimientos políticos y sociales.
Los elementos internos se refieren a cómo las diferentes piezas que componen la empresa (personas, departamentos, actividades), habrán de organizarse para lograr y mantener esa ventaja competitiva. Es decir, qué tipo de cualidad distintiva desarrollar; este término de cualidad distintiva se refiere a aquellas cualidades (factores internos como recursos, estructura, habilidades) que tiene la empresa y que la hacen particularmente "mejor" que sus competidores. Ser verdaderamente "buenos" en algún aspecto importante en la creación, producción o comercialización del producto o servicio, por lo general, se convierten en el vehículo para la obtención de la ventaja competitiva.
Características de las estrategias
Las características más importantes de las estrategias son: que deben ser hechas a la medida, y que deben ser adaptables.
Dado que la situación de cada negocio es única, las estrategias deben hacerse a la medida por sus administradores. Lo anterior permite, como se dijo anteriormente, que exista congruencia entre las estrategias y los elementos externos e internos que la situación requiere.
Además, como las circunstancias de los negocios cambian, las estrategias deben poder adaptarse a tales cambios ya que, de lo contrario, la empresa no podría responder con agilidad.
Tipos de estrategias
Estrategias competitivas
Al enfrentar a la competencia, existen tres estrategias que persiguen lograr un mejor desempeño. Estas estrategias se dividen en función del sector o segmento en el que se pretende competir y de la ventaja que se busca lograr.
Liderazgo general en costos
Esta primera estrategia, que ha sido muy común sobre todo en sectores industriales, persigue lograr el liderazgo a través de dirigir todos los esfuerzos hacia la reducción de costos.
Este liderazgo en costos requiere de sistemas productivos capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigorosos esfuerzos para lograr eficiencia a través del aprendizaje, de rígidos controles de costos y gastos y de una fuerte atención a los controles administrativos en general.
Alcanzar un liderazgo en costos, por lo general, requiere de una gran participación de mercado o del logro de otras ventajas, como puede ser el acceso favorable a recursos físicos o humanos, una mayor capacidad financiera, un mejor conocimiento de los procesos, etcétera.
Tener una posición de costos bajos permite a la empresa obtener utilidades mayores que la competencia o aguantar mejor reducciones de precios que afecten a todo el sector.
Diferenciación
Esta segunda estrategia consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que el cliente perciba como único o diferente.
El cómo crear algo único o diferente puede asumir distintas formas. Puede ser a través de diseños o marcas, de distintas tecnologías, a través del servicio, de la distribución, de la calidad, etcétera.
Por definición, la diferenciación impide, la gran mayoría de las veces, alcanzar una gran participación de mercado. En efecto, a menudo se requiere de una percepción de exclusividad que es incompatible con la gran participación.
Sin embargo, la diferenciación proporciona un aislamiento de la competencia y, por lo general, proporciona mayores márgenes de utilidad.
Enfoque o alta segmentación
Esta última estrategia consiste en enfocarse sobre un grupo de clientes en particular, en un segmento de la línea de un producto, o en un mercado geográfico específico, y aplicar, para ese grupo, segmento o zona particular, una estrategia ya sea de liderazgo en costos o de diferenciación.
Es decir, cuando las estrategias se aplican a todo un sector, éstas pueden ser o de liderazgo en costos o de diferenciación. Pero cuando cualquiera de éstas se aplica únicamente a un determinado grupo, sector, zona, etc., entonces adquiere, además, la cualidad de enfoque o alta segmentación.
Por lo general, la empresa que logra una alta segmentación casi siempre alcanza también altos rendimientos. Sin embargo, también una estrategia de enfoque implica limitaciones en cuanto a la participación de mercado.
Matriz producto/mercado
Esta clasificación de estrategias parte de dos grandes grupos de objetivos: los que buscan mejorar aquello que se hace actualmente, y los que persiguen nuevas cosas por hacer.
Las empresas pueden crecer de varias maneras, ya sea concentrándose en los productos actuales o nuevos, o en los clientes actuales o nuevos.
Estrategias de penetración de mercados
Son aquéllas que se enfocan a mejorar la posición de los productos o servicios actuales de la empresa, con sus clientes actuales.
Estrategias de desarrollo de mercados
Son las que buscan nuevos clientes para los productos actuales.
Estrategias de desarrollo de productos
Son aquéllas con las que la empresa persigue incrementar sus ventas a los clientes actuales a través de nuevos productos o servicios.
Estrategias de diversificación
Son las que buscan desarrollar nuevos productos para satisfacer a clientes que la empresa no satisface en el presente.
¿Con qué criterio las empresas deben seleccionar una (o todas) de las estrategias? la respuesta se encuentra en la misión y en las cualidades distintivas del negocio. Es decir, los administradores seleccionarán aquellas estrategias que sean congruentes con la misión de la empresa, y, como ya se ha mencionado, que permitan capitalizar las cualidades distintivas del negocio.
Algunas preguntas que todo empresario debe contestar para la formulación de sus estrategias son:
¿Qué sé hacer?, ¿qué sé hacer mejor?, ¿en qué soy mejor que mis competidores?, ¿qué podría aprender y desarrollar?, ¿con qué recursos cuento?, etcétera.
Principales conceptos
A una estrategia que busca desarrollar nuevos productos para vender a su clientela actual se le denomina desarrollo de productos.
A una estrategia que busca nuevos clientes para sus productos actuales se le denomina: desarrollo de mercados.
A una estrategia que busca enfrentar a la competencia a través de costos menores se le denomina: liderazgo en costos.
A una estrategia que busca incrementar la venta de los productos actuales a los clientes actuales se le denomina: penetración de mercados.
A una estrategia que busca desarrollar nuevos productos para nuevos clientes se le denomina: diversificación.
A una estrategia que busca diferenciar el producto o el servicio a través de características diferentes o únicas se le denomina: diferenciación.
La diferenciación a través de imagen requiere de habilidades en publicidad.
El desarrollo de productos una estructura orientada a la innovación.
Para la penetración de mercados se requiere habilidad en ventas.
El liderazgo en costos se logra con economías de escala.
La diferenciación a través de servicio postventa se logra con una estructura orientada al servicio.
Un buen enfoque vía segmentación por tipos de cliente requiere habilidad en investigación de mercados.

FIN Estados Financieros

ESTADOS FINANCIEROS
Características:
La contaduría publica ha contribuido al desarrollo económico al producir información financiera base para la información productiva, la cual debe reunir una serie de características que cumpla con sus objetivos.
La información que presente uno como contador debe ser para con el representante o dueño de la organización oportuna, confiable, con buena presentación y útil.
Limitaciones:
Los estados financieros no son exactos ni las cifrad que se muestran son definitivas.
Son esencialmente informes provisionales y, por lo tanto no pueden ser definitivos porque la ganancia o pérdida real de un negocio solo puede determinarse cuando se vende o es liquidado.
Objetivo:
Los estados financieros básicos deben cumplir con el objetivo de informar sobre la situación financiera de la empresa en cierta fecha los resultados de sus operaciones y los cambios en su situación financiera por el periodo contable terminado en dicha fecha. La información de los estados financieros básicos debe servir para:
• Satisfacer las necesidades de información financiera acerca de las actividades económicas de la empresa.
• Proporcionar a los inversionistas y a los acreedores información útil que les permita predecir, comprar y evaluar los flujos de efectivo.
• Evaluar la capacidad de la administración…. Para utilizar con eficiencia los recursos de la empresa.
• Proporcionar información útil para el proceso re predicción
• Presentar pronósticos financieros que faciliten la contabilidad de las predicciones de los usuarios.
Reglas de análisis:
Los estados financieros se someten a reglas generales y reglas especiales. Las reglas generales son aplicables a todos los estados financieros. Las reglas generales son:
• Simplificación de cifras
• Agrupar ciertas cuentas de naturaleza similar bajo un mismo titulo genérico
• Cuentas complementarias.

Se consideran reales todas aquellas cuentas que permanecen con balance durante la vida de la entidad, salvo en aquellos casos en que su balance sea igual a cero.
Activos
Son los bienes y derechos de su propiedad capaces de generar ingresos en el futuro.
Corrientes: Es el efectivo y todas aquellas partidas que se hayan de convertir en efectivo o que se consuman en el ciclo normal de operaciones.
Inversiones: Se clasifican en este grupo todas aquellas partidas que no se usen directamente en las actividades de un negocio, cuyo objetivo sea obtener algún beneficio futuro.
Propiedad, planta y equipo: Se consideran en este grupo todos los activos que posean una vida relativamente permanente, cuyo fin consista en utilizar en las operaciones de una entidad y no se tenga como política generalmente regulado por ley.
Diferidos: Son aquellos activos que posee una empresa, los cuales suelen amortizarse en varios periodos y que su conversión en gasto esta generalmente regulado por ley.
Otros activos: Se clasifican en este grupo, aquellos bienes que posee una entidad los cuales generalmente son estático o de movimientos muy lentos.
Pasivos
Están constituidos por todas las obligaciones vencidas o por vencer que haya contraído un negocio.
Corrientes: Se suelen clasificar en este grupo todas las obligaciones vencidas o que vencen dentro del ciclo normal de operaciones.
Largo Plazo: Son todas las obligaciones con vencimiento mayor a un año o fuera del ciclo normal de operaciones.
Diferidos: Se incluyen en este grupo todas las obligaciones contraídas por ingresos recibidos por adelantado, cuya cancelación es a cambio de entrega futura de mercancías o algún servicio.
Capital
Esta constituido por todos los recursos financieros aportados a la empresa por los inversionistas, así como los dividendos, perdidas o ganancia que se generen de sus operaciones o actividades.
Capital autorizado: Esta representado por la cantidad de acciones que la ley le autoriza a una empresa vender en acciones ya que sea en numerarios o bienes de naturaleza.
Acciones no emitidas: Son las acciones que una empresa posee según autorización, pero que aun no han sido emitidas (vendidas).
Capital social: Esta constituido por las acciones emitidas y en circulación.
Reservas: Son todas las separaciones del capital realizada por una empresa para fines especiales.
Reservas Generales: Son separaciones realizadas en base a políticas de la empresa.
Reserva Legal: Separación del 5% de las ganancias de cada periodo hasta alcanzar un 10% del capital pagado, según lo establece el Código de Comercio de la Rep. Dom.
Superávit: Ganancias retenidas que a un momento dado no han sido declaradas ni pagadas por concepto de dividendos

El análisis financiero es una técnica o herramienta que, mediante el empleo de métodos de estudio, permite entender y comprender el comportamiento del pasado financiero de una entidad y conocer su capacidad de financiamiento e inversión propia.
El análisis financiero se lleva a cabo mediante el empleo de métodos, mismos que pueden ser horizontales y verticales. Los métodos horizontales permiten el análisis comparativo de los estados financieros. Los métodos verticales son efectivos para conocer las proporciones de los diferentes conceptos que conforman los estados financieros con relación al “todo”.

ADO Causa Efecto


¿QUE ES?
El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.

SE USA PARA:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensión de un problema.
Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.
No basta con decir "trabajen más", "esfuércense!!!" Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

¿CÓMO CONSTRUIRLA?
Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado.
Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.
Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor número posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por qué está sucediendo?".
Agrupe las causas en categorías.
Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: máquina, mano de obra, método y materiales.
Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.

miércoles, 8 de septiembre de 2010

FIN Contabilidad vs Finanzas

CONTABILIDAD VS FINANZAS
Es frecuente que los empresarios consideren qué llevar la contabilidad dentro de una empresa tiene poca utilidad, argumentan que los papeles contables sirven para pagar impuestos, para solicitar créditos bancarios, pero poco para la toma de decisiones dentro de la empresa.
La contabilidad es una buena expresión que tiene una persona sobre una determinada empresa pero cuando está fuera de la misma. Es decir, existe una metodología absolutamente homogénea que dice cómo una empresa debe presentar los estados contables, y en base a esa metodología se puede leer un balance de una empresa que no se conoce y tomar una idea más o menos cierta de cuál es su situación. Pero cuidado, cuando se trabaja con finanzas es desde dentro de la empresa, por lo tanto los elementos, la información, mucha más adecuada para la toma de decisiones. Siendo la contabilidad un sistema de información que utiliza las finanzas y muchas veces de la forma en que están elaborados los estados contables el área finanzas, debe reelaborar esa información para su utilización.
Las diferencias básicas entre la contabilidad y las finanzas es que ambas tienen distintos criterios para medir los mismos hechos. Así tenemos:
La Contabilidad trabaja en la asignación de gastos y beneficios con el criterio de lo devengado. En otras palabras para la contabilidad importa cuándo se realiza una venta, cuándo nació el derecho al cobro de esa venta y no el momento en que se cobra; cuándo se compró la mercadería y cuándo se tiene que pagar. En cambio, para la toma de decisiones desde el punto de vista financiero utilizaremos exclusivamente el criterio de lo percibido, nos interesa realmente cuándo se cobran las ventas, cuándo se reciben los préstamos y cuándo realizamos las erogaciones. Entonces en la contabilidad se trabaja con el criterio de lo devengado, mientras que en finanzas se lo hace exclusivamente con el criterio de lo percibido.

La contabilidad no tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo y al decir esto no nos referimos al problema de la inflación, sino se hace alusión al rendimiento o al valor financiero que tiene el tiempo. En otras palabras, al beneficio puro que se exige de una operación por haberla realizado o por haberse privado de realizar un consumo presente, para realizar un consumo futuro. Este valor tiempo del dinero en la contabilidad no esta especificado. Obviamente que las finanzas tiene en cuenta el Valor del Dinero en el Tiempo.
Otro elemento a tener en cuenta es el costo de capital. Cuando procedemos a realizar una inversión todos los fondos que utilizamos tienen un costo, independientemente que los fondos invertidos sean de los dueños de la empresa o que los mismos sean pedidos a terceros. El costo que tiene todo capital invertido es la mejor alternativa que se desecha para aplicar los fondos a un proyecto determinado y es lo que todos conocemos con el nombre de costo de oportunidad. Para la contabilidad no se incluye el costo del capital propio, mientras que en las finanzas sí se lo tiene en cuenta, dado que es un elemento indispensable para el cálculo de proyectos de inversión y además, porque es el costo de capital más alto de todos, dado que los dueños de la empresa son los que asumen el mayor de los riesgos en cada proyecto de inversión.
En la contabilidad las depreciaciones son un costo más porque las deduce de las utilidades, como una pérdida por la utilización de un determinado bien de uso. Para las finanzas las depreciaciones en cambio, son consideradas como un ingreso más, como una recuperación de capital inmovilizado, si es que se ha tenido en cuenta el monto de las depreciaciones dentro del precio de venta.
Por ejemplo, cuando fijamos el precio de venta de un producto dentro del mismo involucramos a los costos erogables, a los costos no erogables (depreciaciones de inmuebles, instalaciones, bienes de uso, etc.) y a la utilidad. Entonces, si dentro del precio de venta estamos involucrando a estos ítems significa que a través del precio de venta estamos recuperando parte del capital invertido, por lo tanto consideramos que las depreciaciones son un ingreso, porque han incrementado los ingresos a través del precio de venta.

La contabilidad valúa a sus activos y pasivos de acuerdo a la Resolución Técnica Nº 6 a su valor histórico actualizado o al valor de mercado, lo que fuera menor; pero en la medida que no alcance el valor de mercado la valuación será al costo actualizado. En finanzas las valuaciones son siempre a valor de mercado. En cuanto a la rentabilidad, en la contabilidad siempre se tiene en cuenta mediante el uso del coeficiente entre la utilidad y el capital que se aplicó para lograr esa utilidad y es lo que se conoce como rentabilidad económica, financiera o del patrimonio neto. En las finanzas se mide a través de la tasa interna de rendimiento.

INVERSIÓN

La inversión desde el punto de vista financiero, se considera como la inmovilización de dinero con la esperanza de obtener beneficios en el futuro. Las inversiones pueden ser entonces a largo, mediano o corto plazo dependiendo del tiempo en que se inmovilice al dinero.
Las inversiones a largo plazo son inversiones en Activo Fijo, es decir son inversiones necesarias "para estar en el negocio" que quiero emprender o mantener.Las decisiones de inversión pueden ser tácticas o estratégicas. Una decisión táctica de inversión implica generalmente una cantidad de fondos relativamente pequeña y no constituye un gran alejamiento de lo que la empresa ha venido haciendo en el pasado. (Ej. Renovación de una máquina o la decisión de una compra o arrendamiento de un equipo).
Las decisiones estratégicas de inversión involucran grandes sumas de dinero y también pueden traducirse en un gran alejamiento de lo que la compañía ha venido haciendo en el pasado. La aceptación de una inversión estratégica implicar un cambio importante de los beneficios esperados por la empresa y de los riesgos a que están sujetos estos beneficios.
El éxito futuro de una empresa depende de las decisiones de inversión tomadas ahora. Es por ello que las decisiones importantes deban ser aprobadas por el máximo ejecutivo o directorio de la empresa. A pesar de ello los procedimientos empleados para ayudar a la administración en la toma de decisiones de inversión son a menudo inadecuados y engañosos. A veces no se cuenta con la información suficiente o si se la tiene no se la emplea correctamente en el análisis de rentabilidad. Si los beneficios se producen razonablemente pronto y si el gasto y los beneficios pueden medirse monetariamente, el problema es relativamente sencillo; si los beneficios esperados se producen dentro de varios años, o es de difícil cálculo los flujos de fondos esperados, la solución es más compleja.

SITUACIÓN ECONÓMICA

La situación económica de una empresa es la capacidad que tiene la misma para generar resultados positivos, pero esto no es situación económica, esto es rentabilidad de la empresa.
Una empresa es rentable cuando tiene capacidad para generar resultados positivos, o sea para generar utilidades. Así decimos que la empresa tiene una buena rentabilidad cuando está ganando dinero y decimos que la empresa tiene una mala rentabilidad cuando sus resultados son negativos.

PLAE Analisis del entorno

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Análisis externo: oportunidades y amenazas

Hoy en día, debido a los constantes cambios que se dan, es de suma importancia prestar atención no sólo a los aspectos internos de una empresa (marketing, finanzas, producción, personal, etc.), sino también, a los aspectos o factores externos.

Un análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que suceden en el entorno de una empresa, que están más allá de su control y que podrían beneficiar o perjudicarla significativamente.

La razón de hacer un análisis externo es la de detectar oportunidades y amenazas, de manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y estrategias para eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias.

Un análisis externo se puede realizar de distintas maneras; desarrollando un aspecto formal, para el cual se utiliza el siguiente proceso:


1. Definir fuerzas claves del entorno

Consiste en determinar las fuerzas o factores que podrían tener influencia ya sea negativa o positiva en la empresa.

Estas fuerzas o factores externos pueden ser:

Fuerzas económicas

Hace referencia a las fuerzas que afectan la situación macroeconómica del país, es decir, al estado general de la economía.

Las principales fuerzas económicas son la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, la tasa de inflación, la tasa de interés, ingreso per cápita, tendencias de desempleo, devaluación de la moneda, balanza comercial, balanza de pagos, déficit fiscal, etc.

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

Entre las principales de estas fuerzas están las tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, envejecimiento de la población, estructura de edades, migraciones, estilos de vida, actitudes ante el trabajo, control de la contaminación, responsabilidad social, etc.

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

Estas fuerzas deben ser tomadas en cuenta especialmente cuando se depende de contratos y subsidios del gobierno. Deben ser tomadas en cuenta también antes de entrar en operaciones en otros países, y lo mismo cuando se va a abrir un negocio, por ejemplo, se debe averiguar sobre el otorgamiento de permisos o licencias antes que decidir la ubicación definitiva del negocio.

Entre las principales de estas fuerzas están las regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales, aumento del salario mínimo, estabilidad jurídica, estabilidad tributaria, prospectos de leyes, etc.

Fuerzas tecnológicas

Las fuerzas tecnológicas podrían ser las amenazas más graves, basta con recordar el número de empresas que funcionaban hace unos años y que han dejado de funcionar por la aparición de nuevas tecnologías.

Estas fuerzas abarcan las nuevas maquinarias, nuevos equipos, nuevos procedimientos de producción, nuevos sistemas de comunicación, nivel tecnológico, tecnologías de información, etc.


Fuerzas del entorno de acción directa

Las cuales a su vez están conformadas por:

· Fuerzas de la competencia: competidores, sus estrategias, fortalezas, debilidades, ventajas competitivas, capacidades, recursos, objetivos, estrategias, volumen de ventas, participación en el mercado; entrada al mercado de nuevas empresas competidoras o de productos del extranjero, etc.
· Productos sustitutos: existencia o aparición de productos que podrían reemplazar al tipo de producto de nuestra empresa.
· Proveedores: cantidad, calidad de insumos, políticas de ventas, entrada de nuevos proveedores, etc.
· Clientes: perfil, preferencias, gustos, hábitos de consumo, comportamientos de compra, etc.

2. Determinar fuentes de información

En este punto determinamos cuáles serán las fuentes externas a través de las cuáles obtendremos la información que requerimos, las cuales las podemos clasificar en:

· Fuentes primarias: investigación de mercados, encuestas, entrevistas, público en general, clientes, miembros de la empresa, expertos, consultores, etc.

· Fuentes secundarias: publicaciones, prensa, revistas, informes, estadísticas, documentos de gobierno, libros, manuales, Internet, etc.

3. Recolección de información

Una vez seleccionada las fuentes de información, pasamos a la tarea de recolectar o reunir la información, tarea que debería ser realizada por todos los miembros de la empresa.

4. Evaluación de información

En esta etapa se evalúa la información, haciendo pronósticos o proyecciones en caso sea necesario.

Debemos recordar que el objetivo de evaluar esta información es la de buscar oportunidades y amenazas, algunos ejemplos sencillos de cómo realizar esta evaluación o análisis son:
· si, por ejemplo, observamos los sectores que tiene un mayor crecimiento (por ejemplo, la minería o la construcción), entonces incursionar en dichas industrias podría ser una buena oportunidad de negocio.
· si, por ejemplo, hemos detectado la entrada de nuevos proveedores con insumos de mejor calidad y a menores precios, entonces ello podría ser una oportunidad.
· si detectamos el ingreso de nuevas tecnologías, por ejemplo, tecnologías de información, ello podría ser una oportunidad, si es que la adquirimos a tiempo, o podría ser una amenaza si no actualizamos la nuestra, y dejamos que la competencia sí lo haga.
· si, por ejemplo, el gobierno se propone a firmar un tratado de libre comercio con algún país extranjero, ello podría ser una oportunidad para exportar nuestros productos a dicho país, o podría ser una amenaza por la entrada de productos procedentes de dicho país que nos hagan competencia.

Una vez que hemos evaluado las diferentes oportunidades y amenazas que podríamos tener, hacemos una lista en orden de importancia.

5. Tomar decisiones o diseñar estrategias.

Y, finalmente, una vez analizada la información, pasamos a tomar las decisiones o diseñar las estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades, y hacer frente o eludir las amenazas, o, en todo caso mitigar sus consecuencias; empezando con las oportunidades o amenazas más importantes.

Por ejemplo, en el caso de que el gobierno esté por firmar un tratado de libre comercio con algún país extranjero, y ello vaya a facilitar la entrada de productos con menores precios que compitan con los nuestros, entonces la forma de contrarrestar dicha amenaza, podría ser aprovechar nuestras ventajas competitivas y aumentar la calidad de nuestros productos.

ADO Antecedentes

BREVES ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Se puede definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.

De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción. El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son:

· Diseño de bienes y servicios
· Gestión de la calidad
· Estrategia de procesos
· Estrategias de localización
· Estrategias de organización
· Recursos humanos
· Gestión del abastecimiento
· Gestión del inventario
· Programación
· Mantenimiento


La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

Durante más de dos siglos la administración de las operaciones ha sido reconocida como un factor importante en nuestro bienestar económico, con un desarrollo progresivo identificado por una serie de nombres: administración industrial, administración de producción y administración de operaciones, todos los cuales describen la misma disciplina general, el orden de las denominaciones refleja la evolución de la moderna administración de operaciones. La visión tradicional de la administración industrial inició en el siglo XVIII con Adam Smith de que la subdivisión y la especialización en el trabajo arrojan beneficios económicos. Smith recomendó dividir los trabajos en subtareas y reasignar a los trabajadores a tareas especializadas en las que pudiesen volverse sumamente hábiles Y eficientes.

A inicio del siglo XX, Frederick W. Taylor, implantó las teorías de Smith y promovió la administración científica, a lo ancho y largo del ya vasto complejo industrial de su tiempo. Desde entonces y hasta 1930 prevaleció el enfoque tradicional, muchas de las técnicas que aún hoy se utilizan se concibieron en aquellos tiempos. Una breve reseña de estas otras aportaciones a la administración aparece mas adelante

La administración de producción fue la denominación más comúnmente aceptada de los años treinta a los cincuenta, a medida que la obra de Frederick Taylor se difundió con mayor amplitud, y que otros estudiosos de la administración adoptaron el enfoque científico, se idearon técnicas que colocaban la eficiencia económica en la esencia misma de las organizaciones industriales. Los trabajadores fueron puestos bajo el microscopio, a fin de acabar con el desperdicio de esfuerzos y alcanzar una mayor eficiencia. Los directivos de empresa, descubren que los trabajadores tienen necesidades de carácter múltiple, y no solo económico cambiaron sus puntos de vista.

Ya en la década de 1970, se dieron dos claros cambios metodológicos. El más evidente fue la nueva denominación: ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES; que manifestaba naturalmente los cambios ocurridos en los sectores industriales y de servicios en la economía. A medida que el sector de servicios creció en importancia, el cambio de producción a operaciones acentúo la ampliación del campo en las organizaciones de servicios así como aquellas que producían bienes físicos.

Más sutil, fue el inicio del interés de la síntesis y no tan sólo en el análisis, quien destacó en esta tendencia fue WICKHAM SKINNER la industria estadounidense despertó de su abandono de la función operacional como arma decisiva en la estrategia competitiva global de toda organización. Enfrascados antes en una intensa orientación analítica y en un énfasis en la mercadotecnia y las finanzas, habían dejado de asegurarse de que las actividades de producción están integradas en los niveles más altos de estrategia y de política organizacional a fin de ofrecer un liderazgo preciso no diverso y fragmentado, en todas las organizaciones.