martes, 22 de noviembre de 2011

Solución Ejercicio Kanban

Plazo de entrega: 2 días
Demanda media: 125000/250 días/año = 500
Demanda en el plazo de entrega: 2 días*500 uds/dia= 1000
Stock de seguridad: .5 días de demanda= .5 días*500 uds/día = 250
Capacidad del contenedor= 250 uds
Número mínimo de kanbanes= (1000+250)/250= 5 kanbanes

martes, 4 de octubre de 2011

lunes, 26 de septiembre de 2011

FIN Porcientos Integrales

Método de porcientos integrales


Se aplica este método en aquellos casos en los cuales se desea conocer la magnitud o importancia que tienen las partes que integran un todo. Es determinar la magnitud que integran cada uno de los renglones que componen por ejemplo el activo circulante en relación con su monto total.
Para ello se equipara la cantidad total o global con el 100% y se determina en relación con dicho 100% el porciento relativo a cada parte.


Los resultados obtenidos quedan expresados en porcientos, encontrando aquí la ventaja y la desventaja del método. La ventaja es por que al trabajar con números relativos nos olvidamos de la magnitud absoluta de las cifras de una empresa y con ello se comprende mas fácilmente la importancia de cada concepto dentro del conjunto de valores de una empresa.
El defecto es que como se esta hablando de porcientos es fácil llegar a conclusiones erróneas, especialmente si se quieren establecer porcientos comparativos.
Es útil este método para obtener conclusiones aisladamente, ejercicio por ejercicio, pero no es aconsejable si se desean establecer interpretaciones al comparar varios ejercicios. Este método puede ser utilizado total o parcialmente.


Porcientos integrales totales


Aquí las cantidades que se igualan al 100% son:
En el primer estado el total del activo y la suma del pasivo mas el capital contable, pudiéndose determinar después los porcientos de cada capitulo del estado de situación financiera, así como los porcientos parciales de cada uno de los conceptos.
En el estado de resultados, el 100% corresponde a las ventas netas.

Porcientos integrales parciales

En el estudio del activo circulante
Por porcientos integrales de los valores del activo circulante Se toma como igual al 100% el valor total de este rubro y sobre esta base, se calculan cada uno de los valores parciales de cada uno de sus conceptos.


Porcientos integrales acumulativos del activo circulante en relación al pasivo circulante Aquí se tiene presente el descubrir la verdadera capacidad de pago de la negociación en forma mas completa y verídica que la razón simple del circulante.


En este caso se toma al pasivo circulante igual a 100 y posteriormente se calcula el porciento que representa cada uno de los valores del activo circulante en relación a dicho 100%, con la circunstancia de que dichos porcientos se van acumulando.
En esta forma y debido a que los distintos conceptos del activo circulante se encuentran ordenados de acuerdo a su disponibilidad, este método toma en consideración a la solvencia y a la liquidez de sus valores circulantes.


Formulas aplicables


Porciento integral = ( cifra parcial / cifra base ) 100
Porciento integral es igual a cifra parcial sobre cifra base por cien
Factor constante = ( 100 / cifra base ) cada cifra parcial
Factor constante es igual a cien sobre cifra base por cada cifra parcial
Cualquier formula puede aplicarse indistintamente a determinada clase de estado financiero.


miércoles, 31 de agosto de 2011

PLAN Estrategia

Estrategia


Una estrategia es la trayectoria hacia un "blanco" es el diseño del plan que permitirá lograr los objetivos particulares de la empresa. Su objeto es identificar las diferentes maneras como los administradores pueden alcanzar las metas y seleccionar las más adecuadas.
La estrategia comprende básicamente los siguientes aspectos: (1) cómo se pretende competir: cómo poder crear una ventaja competitiva; (2) cómo contribuirán las diferentes personas o departamentos de la empresa para lograr esa ventaja competitiva, y (3) cómo habrán de asignarse los recursos en las diferentes actividades de la empresa.


La estrategia, por lo general, se compone de elementos externos e internos. Los elementos externos se refieren a los medios para hacer que la empresa sea efectiva y competitiva en el mercado; qué tipo de ventaja competitiva perseguir, qué necesidades satisfacer o a qué grupos o segmentos de clientes, cómo compararnos y distinguirnos con y de la competencia, qué productos o servicios enfatizar para lograr atraer a la clientela, cómo defenderse de movimientos competitivos de los rivales, qué acciones tomar en función de las tendencias de la industria, cambios en la economía, y movimientos políticos y sociales.


Los elementos internos se refieren a cómo las diferentes piezas que componen la empresa (personas, departamentos, actividades), habrán de organizarse para lograr y mantener esa ventaja competitiva. Es decir, qué tipo de cualidad distintiva desarrollar; este término de cualidad distintiva se refiere a aquellas cualidades (factores internos como recursos, estructura, habilidades) que tiene la empresa y que la hacen particularmente "mejor" que sus competidores. Ser verdaderamente "buenos" en algún aspecto importante en la creación, producción o comercialización del producto o servicio, por lo general, se convierten en el vehículo para la obtención de la ventaja competitiva.


Características de las estrategias


Las características más importantes de las estrategias son: que deben ser hechas a la medida, y que deben ser adaptables.


Dado que la situación de cada negocio es única, las estrategias deben hacerse a la medida por sus administradores. Lo anterior permite, como se dijo anteriormente, que exista congruencia entre las estrategias y los elementos externos e internos que la situación requiere.
Además, como las circunstancias de los negocios cambian, las estrategias deben poder adaptarse a tales cambios ya que, de lo contrario, la empresa no podría responder con agilidad.

PLAN Nuevo enfoque

La planeación estratégica fue conceptualizada como un proceso para identificar, de manera sistemática, las oportunidades y amenazas que se ubican en el futuro y de esa manera poder explotar las primeras y evitar las segundas.
Mediante este proceso se deberían establecer las metas organizacionales, definir las estrategias y políticas para alcanzarlas, y desarrollar planes detallados para asegurar la realización de las estrategias y alcanzar los fines buscados.
Durante los años 70’s algunas empresas grandes, principalmente norteamericanas, implantaron sistemas de planeación estratégica, y consideraron que con ello podrían predecir el futuro y diseñar una estrategia exitosa. Dos casos relevantes y ampliamente difundidos fueron los de General Electric y Texas Instruments.
La alta dirección y un staff técnico de planeación eran los responsables de formular las estrategias de la organización, las cuales se instrumentaban mediante la formulación de objetivos, programas, planes detallados de operación y presupuestos, que servían para controlar estrechamente el cumplimiento de los fines establecidos. Sin haber estado sujeta a pruebas rigurosas, pero habiendo sido aceptada por empresas famosas, la idea se extendió, ya que intuitivamente parecía correcta y prometía soluciones rápidas a problemas complejos. Pronto se incorporó al pensamiento de los ejecutivos, a las estructuras de las empresas y a los servicios de las grandes firmas de consultoría de negocios. Sin embargo, se empezaron a conocer fracasos.
En 1981, Jack Welch fue nombrado Presidente del Consejo y Director General de General Electric. En 1989, en su informe a la asamblea de Accionistas comunicó que, durante su gestión, había desmantelado el sistema de planeación estratégica, porque los reportes, las juntas y el papeleo generado en los altos niveles provocaba que un gran número de personas gastara su tiempo sirviendo al sistema o peleando contra él. Con el cambio, indicó, la toma de decisiones había logrado una mejora extraordinaria.
En 1982, la alta dirección de Texas Instruments también comunicó una modificación sustancial a su Sistema de Objetivos, Estrategias y Tácticas, debido a que su enfoque era más hacia el sistema que a la innovación que se pretendía generar.

PRE Definición

Definición del Presupuesto


Es la estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo en un período determinado.
Expresión cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de una Empresa en un período, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlas.
Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificación, coordinación y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicación de:
Objetivos Empresariales: generales a largo plazo, especificación de las metas de la empresa desarrollo de un plan general de utilidades a Largo Plazo.
Un Plan de utilidades a Corto Plazo detallados por responsabilidades particulares (divisiones, productos, proyectos). Un sistema de informe periódicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas procedimientos de seguimiento.



Importancia del Presupuesto


El Presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa, ya que las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.

martes, 30 de agosto de 2011

FIN Conceptos Finanzas

Concepto de finanzas:
Es la planeación de los recursos económicos para que su aplicación sea de la forma más óptima posible, además de investigar sobre las fuentes de financiamiento para la captación de recursos cuando la empresa tenga necesidades de los mismos, busca la reducción de la incertidumbre de la inversión, todo esto con la finalidad de obtener las máximas utilidades por acción o la rentabilidad de una empresa.
LA FUNCION FINANCIERA
La función financiera es la actividad por la cual el administrador financiero prevé, planea, organiza, integra, dirige y controla. Y esta consiste en el tamaño de la empresa.
La función financiera se divide en tres áreas de decisiones:
• Decisiones de inversión. Donde invertir los fondos y en que proporción
• Decisiones de financiamiento. De donde obtener los fondos y en que proporción.
• Decisiones de política de dividendos. Como remunerar a los accionistas de la empresa
Las tres funciones primarias del administrador financiero son:
• Análisis y planeación de actividades financieras. Transformación de datos de finanzas para 1. Vigilar la Posición financiera de la empresa 2. Evaluar la necesidad en incrementar la capacidad productiva 3. Determinar el financiamiento adicional que se requiere.
• Determinación de los activos de la empresa. Determinar 1. El importe monetario del activo fijo y circulante 2. Tipo de activos que se señalan en el balance general de la empresa.
• Manejo de la estructura financiera de la empresa. Determinar 1. La composición adecuada de financiamiento a corto y largo plazo 2. Las mejores fuentes de financiamiento a corto o largo plazo para la organización.



ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
1. Planeación. Se establecen los objetivos que se pretende alcanzar.
2. Organización. Estructurar funciones y actividades. Determinar necesidades de recursos materiales y humanos por medio de la departamentalización.
3. Dirección. Dictar las órdenes para lograr los objetivos planeados.
4. Control. Son acciones de supervisión para determinar y corregir posibles variaciones.
OBJETVOS DE LA FUNCION FINANCIERA Elementos de la admón. Financiera
1. Políticas, decisiones y acciones ejecutivas
2. Maximizar el valor actual de la empresa
3. Contribución al desarrollo del medio económico
4. Equilibrio entre rentabilidad y riesgo
UBICACIÓN DE LA FUNCIÓN FINANCIERA. Las áreas principales de acción en las finanzas son ejecutadas por el tesorero y el contralor, los cuáles informan al ejecutivo de finanzas (sea vicepresidente de finanzas o director financiero).
Funciones del tesorero
• Custodia de los fondos.
• Relaciones con instituciones de crédito. Establecimiento y ejecución de los programas para la obtención de capital por medio de convenios financieros
• Relaciones con los inversionistas. Mantener contacto con banqueros, inversionistas analistas y accionistas.
• Operaciones con instituciones de crédito. Mantener fuentes adecuadas de préstamo a corto plazo.
• Crédito y cobranzas. Dirigir otorgamiento de crédito y cobranza de cuentas.
• Inversiones. Invertir los fondos en fideicomisos, establecer política para inversión en pensiones de personal
• Seguros. Cobertura mediante pólizas de seguros
Funciones del contralor
• Análisis económico y financiero. Apreciar, interpretar e informar sobre el efecto de las influencias económicas externas a la empresa
• Planeación y presupuesto. Establecer, coordinar y ejecutar un plan de control de las operaciones de la empresa, el cual debe contener los elementos: 1.planeación de utilidades 2. Programa de inversión de recursos propios y ajenos 3. Pronóstico de ventas 4. Presupuesto de costos y gastos.
• Contabilidad. Supervisión y evaluación de la situación financiera, informar e interpretar los resultados de las operaciones.
• Procesamiento de datos. Procesar la información financiera
• Métodos y procedimientos. Métodos y programas para la realización de trabajos y actividades bien distribuidos.
• Impuestos. Establecer y administrar la política y procedimiento de la empresa para el cumplimiento de sus obligaciones fiscales.
• Auditoria interna. Examen de los libros de contabilidad, registros, documentación y comprobación de la exactitud de los mismos.

Objetivos de la función financiera:
1. Planeación del crecimiento de la empresa, visualizando por anticipado sus requerimientos tanto táctica, como estratégicamente.
2. Captar los recursos necesarios para la buena marcha de la empresa.
3. Asignar dichos recursos conforme a los planes y proyectos.
4. Promover el óptimo aprovechamiento de los recursos.
5. Disminuir al máximo el riesgo o la incertidumbre de la inversión.

lunes, 4 de julio de 2011

Solución Kanban

El problema pide el número de Kanbanes.
Las variables son:

D = 12 pintas al día (demanda promedio)
L = un día tiempo de entrega
S = 200% (inventario de seguridad, como una fracción 2.0)
C = 6 pintas (tamaño del contenedor)

K = DL(1+S)
________
C

k = 12(1+2)
______
6

k = 6

miércoles, 8 de junio de 2011

Investigaciòn Finanzas I

Favor de desarrollar la investigaciòn del tema de "Origen y aplicaciòn de Fondos"

viernes, 18 de marzo de 2011

Problemas

Caso 1

I. Con la siguiente tabla determine los promedios móviles simples para cada periodo
y grafiquelo



Periodo Demanda PM
1 42
2 52
3 54
4 65
5 51
6 64
7 67
8 53
9 66
10 68
11 58
12 67


Ejemplo:La empresa Barcel S.A. de C.V. desea elaborar el pronóstico de ventas (o de la demanda) para uno de sus productos de mayor demanda en el mercado se le conoce como "chicharrones Barcel ", este pronóstico de la demanda si requiere para el mes de octubre de 2009, para lo cual se debe considerar que n= 2, 3, 4. sabiendo que los últimos meses el área de mercadotecnia ha registrado la int. histórica que se indica en la siguiente tabla. Y grafiquelo

Cuando n= 2
Periodos Mensuales Demanda (D) Pronóstico (P)

Enero 30

Febrero 35

Marzo 28

Abril 20

Mayo 25


Junio 30


Julio 35


Agosto 40


Septiembre 50


Octubre ¿ ?

jueves, 10 de marzo de 2011

FIN Rzones Simples

MÉTODO DE RAZONES SIMPLES

Se entiende por Razón el cociente que resulta de dividir un número entre otro, o de cuanta veces un concepto contiene a otro. El método de razón simple consiste en relacionar una partida con otra partida, o bien, un grupo de partidas con otro grupo de partidas a través de su cociente.
Podríamos decir que las razones que se pueden obtener de los estados financieros son ilimitadas, puesto que dependen de los problemas que se estén estudiando y de los diversos acontecimientos que de alguna manera influyen en el problema o situación estudiando.

Dentro del método de razones simples las podemos clasificar en la forma siguiente:
1º.- Razones Estáticas.- Son las que expresan la relación que guardan partidas o grupo de partidas del estado de situación financiera.
2º.- Razones Dinámicas.- Son las que expresan la relación que tienen las partidas o grupo de partidas del estado de resultados.
3º.- Razones Mixtas.- Son las que expresan la relación que existe entre partidas o grupo de partidas del estado de resultados.
Una clasificación de los tipos de análisis se presenta a continuación:
Por la clase de información que se aplica.

Métodos Verticales.
Aplicados a la información referente a una sola fecha o a un solo período de tiempo.
Métodos Horizontales.
Aplicados a la información relacionada con dos o más fechas diversas o dos o más períodos de tiempo.
Por la clase de información que maneja.
Métodos Estáticos.
Cuando la información sobre la que se aplica el método de análisis se refiere a una fecha determinada.

Métodos Dinámicos.
Cuando la información sobre la que se aplica el método de análisis se refiere a un período de tiempo dado.

Por la fuente de información que se compara.
Análisis Interno.
Cuando se efectúa con fines administrativos y el analista esta en contacto directo con la empresa, teniendo acceso a todas las fuentes de información de la compañía.


Análisis Externo.
Cuando el analista no tiene relación directa con la empresa y en cuanto a la información se verá limitado a la que se juzgue pertinente obtener para realizar su estudio.
Este análisis por lo general se hace con fines de crédito o de inversiones de capital.

martes, 8 de marzo de 2011

ADO Espina de Pescado

QUE ES

El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad.

SE USA

Para visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.Analizar procesos en búsqueda de mejoras.Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.Educa sobre la comprensión de un problema.Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.No basta con decir "trabajen más", "esfuércense!!!" Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

CÓMO CONSTRUIRLA

Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado.Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor número posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por qué está sucediendo?".Agrupe las causas en categorías.Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: máquina, mano de obra, método y materiales.Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.Se pueden añadir las causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.

lunes, 7 de marzo de 2011

ADO EEE

EFECTIVIDAD EFICIENCIA y EFICACIA

Efectividad. Es la obtención de los resultados comparados con respecto a otra institución en forma ponderada dependiendo del tamaño de la misma.

Eficiencia. Se logra cuando se obtiene un resultado deseado con un mínimo de insumos

Eficacia. Es la obtención de los resultados deseados, y puede ser un reflejo de cantidades, calidad percibida o ambos.

Medición de la productividad


La productividad como un concepto numérico, plantea una problemática amplia y compleja bajo tres aspectos fundamentales.

a) Imputación o determinación de como los diferentes factores que contribuyen a la obtención del producto.

b) Medida o elección del tipo de unidades a utilizar en el cálculo

c) Formulación de la relación a emplear, en función del objetivo concreto planeado

viernes, 25 de febrero de 2011

FIN Objetivos Finanzas

ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1. Previsión. Ver con anticipación, disponer o preparar medios contra futuras contingencias.
2. Planeación. Se establecen los objetivos que se pretende alcanzar.
3. Organización. Estructurar funciones y actividades. Determinar necesidades de recursos materiales y humanos por medio de la departamentalización.
4. Integración. Coordinación de actividades mediante el desarrollo y mantenimiento de las secciones en el cumplimiento de los objetivos
5. Dirección. Dictar las órdenes para lograr los objetivos planeados.
6. Control. Son acciones de supervisión para determinar y corregir posibles variaciones.

OBJETVOS DE LA FUNCION FINANCIERA

1. Políticas, decisiones y acciones ejecutivas
2. Maximizar el valora actual de la empresa
3. Contribución al desarrollo del medio económico
4. Equilibrio entre rentabilidad y riesgo

FIN Conceptos 1

CONCEPTO DE FINANZAS

Es la planeación de los recursos económicos para que su aplicación sea de la forma más óptima posible, además de investigar sobre las fuentes de financiamiento para la captación de recursos cuando la empresa tenga necesidades de los mismos, busca la reducción de la incertidumbre de la inversión, todo esto con la finalidad de obtener las máximas utilidades por acción o la rentabilidad de una empresa.
LA FUNCION FINANCIERA

La función financiera es la actividad por la cual el administrador financiero prevé, planea, organiza, integra, dirige y controla. Y esta consiste en el tamaño de la empresa.
La función financiera se divide en tres áreas de decisiones:
• Decisiones de inversión. Donde invertir los fondos y en que proporción
• Decisiones de financiamiento. De donde obtener los fondos y en que proporción.
• Decisiones de política de dividendos. Como remunerar a los accionistas de la empresa
Las tres funciones primarias del administrador financiero son:
• Análisis y planeación de actividades financieras. Transformación de datos de finanzas para 1. Vigilar la Posición financiera de la empresa 2. Evaluar la necesidad en incrementar la capacidad productiva 3. Determinar el financiamiento adicional que se requiere.
• Determinación de los activos de la empresa. Determinar 1. El importe monetario del activo fijo y circulante 2. Tipo de activos que se señalan en el balance general de la empresa.
• Manejo de la estructura financiera de la empresa. Determinar 1. La composición adecuada de financiamiento a corto y largo plazo 2. Las mejores fuentes de financiamiento a corto o argo plazo para la organización.

PLAN Ventaja competitiva

VENTAJA COMPETITIVA
Las ventajas competitivas son aquellas que pose una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posición competitiva en el sector o mercado.
Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes aspectos de la empresa, por ejemplo, puede haber ventaja competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al cliente, en los costos, en la tecnología, en el personal, en la logística, en la infraestructura, en la ubicación, etc.
Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja competitiva:
al contar con una determinada tecnología que le permite producir productos de muy buena calidad.
al contar con un proceso productivo eficiente que le permite reducir costos, lo que, a su vez, le permite vender a precios más bajos.
al contar con un determinado sistema informático que le permite tomar y procesar rápidamente los pedidos del cliente, y brindar así una rápida atención.
al contar con un sistema de distribución eficiente, lo que le permite llegar a más puntos de ventas.
al contar con personal calificado, lo que le permite brindar un excelente servicio al cliente.
al contar con una moderna infraestructura, lo que permite brindar un ambiente cómodo y agradable a sus clientes.
al contar con una buena ubicación, lo que le permite tener una mayor visibilidad para los consumidores.
La idea del concepto de las ventajas competitivas es que la empresa busque siempre contar con éstas, y que refuerce y aproveche las que ya posee.
Una forma de obtener ventajas competitivas es a través de la diferenciación, al ofrecer algo diferente y novedoso. Por ejemplo, si al ofrecer un producto innovador, éste llega a tener éxito, podríamos obtener una ventaja competitiva en el diseño del producto. O, por ejemplo, si al capacitar a nuestro personal para que brinde un excelente servicio al cliente, si dicho servicio logra ser mejor que el de la competencia, podríamos tener una ventaja competitiva en el servicio al cliente.
Por otro lado, siempre debemos reforzar y aprovechar al máximo las ventajas competitivas que tengamos. Por ejemplo, sin contamos con la ventaja de contar con un socio estratégico, debemos aprovechar dicha alianza y procurar realizar nuevos acuerdos que nos beneficien a ambos y nos permitan ser más competitivos. O, por ejemplo, si tenemos la ventaja de ser los primeros en un determinado mercado, debemos procurar solidificar nuestra posición de liderazgo, y no esperar a que aparezcan los competidores.
Finalmente, cabe resaltar que el concepto de la ventaja competitiva también nos puede ayudar a encontrar una idea u oportunidad de negocio. Por ejemplo, si hemos identificado una ventaja competitiva consistente en la tecnología necesaria para producir un producto a un menor costo que los demás negocios existentes, pero con la misma calidad, entonces una empresa que aproveche dicha tecnología podría ser una buena alternativa de negocio.

martes, 22 de febrero de 2011

Planeacion Estrategica

La administración efectiva de la nuevas PYMES latinoamericanas requiere de un conocimiento profundo de varias áreas, en las que estas empresas enfrentan problemas y retos como resultado de la globalización. Entre las áreas más importantes se encuentran la gerencia y la planeación estratégica, así como mercadotecnia, recursos humanos, análisis financiero y evaluación de proyectos, comportamiento organizacional, el comercio virtual y la adopción de tecnología; lo cual debe apoyar y fortalecer la integración en la formulación y selección de estrategias, como el de coordinar las actividades necesarias para la implementación de las mismas; lo anterior proviene de la necesidad de las empresas de tomar decisiones para la solución de problemas de manera efectiva; considerando al tiempo como recurso primordial para la elaboración de planes y programas, mismos que constituyen el resultado tangible de la visión de los negocios (Barragán, et al, 2002)
Toda empresa tiene que darle importancia al proceso de definir a donde se quiere llegar a través del tiempo. Es en ese momento donde se define la misión y los valores del negocio, pues la primera establece el objetivo fundamental que guiará a la empresa, y los valores son fundamentos que regulan la forma de hacer negocio en una empresa (Ramírez y Cabello; 1997). Es así que se identifican las opciones disponibles para llegar a un resultado deseable y probable, siendo la planeación estratégica la que contribuye de una manera racional al mejoramiento en la toma de decisiones (Sánchez, 2003).
Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos a largo plazo; el análisis y la selección de la estrategia implican sobre todo, tomar decisiones subjetivas con base en información objetiva, a menos que la empresa se este confrontando a una situación desesperada, las alternativas de estrategias representan pasos que hacen avanzar a la empresa a su posición deseada en el futuro; es así que sin información y un análisis objetivo, los prejuicios personales, la política, las emociones, las personalidades y el error de halo (tendencia a dar demasiada importancia a un solo factor) pueden ejercer, por desgracia, un papel dominante en el proceso de formulación de la estrategia (David, 2003).
Al explicar el concepto de planeación estratégica, debe considerarse principalmente como la capacidad que tiene una organización para observar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan, tanto condiciones externas como internas. Por otra parte se destaca como una herramienta de toma de decisiones partiendo de un análisis estructurado del negocio y su entorno para entonces determinar a donde irá el negocio en el futuro y como se llegará ahí.
Desarrollo
El propósito de la planeación estratégica es posibilitar un desarrollo coherente de las organizaciones, que permita coordinar las acciones de las diferentes subunidades mediante criterios unificados que resuelvan conflictos de interés y que provean suficiente claridad a todos los estamentos de la empresa sobre los objetivos que persiguen y los métodos escogidos por ellos (Sánchez, 2003)
Por consiguiente, no tomar en cuenta la planeación estratégica en una organización conllevará serios problemas. El primero de ellos, es que la empresa no tendrá claramente establecidas sus estrategias y por ende no podrá lograr su misión y objetivos organizacionales; así como el subestimar las debilidades y amenazas que pueden dañar a la empresa o por el contrario sobreestimar las fortalezas y oportunidades del entorno. Un tercer problema se refiere a que al carecer de planes alternos de acción, el empresario solo tendrá una forma de hacer las cosas derivándose dentro de esta problemática que no se encuentren establecidos metas y objetivos apegados a la realidad de la empresa, por lo tanto esto conllevará a un estrés del dueño al ver que no se está cumpliendo lo pronosticado; provocando un cambio de enfoque para él al pasar de una inversión productiva a un gasto en un mal negocio. El cuarto problema es que no existe un plan de negocios con el que se pueda hacer una revisión y retroalimentación de lo sucedido en la empresa, con el producto, el mercado, con la competencia y del manejo del recurso financiero. Lo que conlleva a un crecimiento no controlado, lo que significará un mal cálculo en el suministro de recursos humanos, tecnológicos y financieros ya que en ocasiones puede haber exceso o escasez de recursos. Y finalmente, la problemática de enfoque que se tiene del negocio, significa visualizar siempre a una empresa como pequeña fuente de ingresos solo para subsistir, y no como un negocio que le permita al dueño sentirse como un empresario responsable y capaz de generar riqueza.
Es así que la planeación estratégica incluye: a) liderazgo, b) conocimiento organizacional, c) competencia, d) arquitectura de la firma y e) formulación de estrategias y se entiende como herramienta de gestión que apunta a la modernización empresarial (Sánchez, 2003). De tal manera, que al hablar de planeación estratégica, lo relacionamos inmediatamente con las grandes empresas, como si fuese algo exclusivo de este tipo de organizaciones; considerándose en ocasiones por las PYMES en algún momento como una pérdida de tiempo, debido a que las operaciones del negocio diarias consumen demasiado tiempo, dejándose llevar únicamente como importante la operatividad. Existiendo casos extremos de dueños de negocios muy pequeños y con un incipiente conocimiento de la administración que consideran que no se puede llevar a cabo una planeación, debido a que su percepción del futuro es incierto, y que no puede hacerse nada hasta que exista una certeza en los factores externos e internos que afectan a un negocio. Por tal motivo destacan de las PYMES ciertas desventajas de carácter competitivo. Siendo algunas de ellas: el limitado capital, la imposibilidad de adquirir recursos adicionales, la inexperiencia del dueño y el número de horas de trabajo que se requiere que el dueño le dedique a la empresa (Rodríguez, 1980).
Los argumentos anteriores, no permiten la intervención de herramientas que otorguen a las PYMES el poder crecer o por lo menos sobrevivir en un ambiente cada vez más competitivo y dinámico. Es decir, que la existencia de esquemas de organización deficientes de una planeación adecuada de alguna forma ocasiona problemas para las organizaciones que deseen ser competitivas en el mercado. A lo igual no es difícil entender cómo, debido a una débil planeación financiera existente y a una mano de obra inadecuadamente calificada, las PYMES se rezagan en el aspecto tecnológico y frecuentemente se encuentran en posición de desventaja frente a las medianas y grandes empresas (Anzola, 2002).
Es así que para destacar la importancia de la planeación estratégica, de acuerdo con diversos estudios realizados (Belausteguigoitia, 2002; Lea, 1993; Handler y Kram, 1998; Costa, 1994), donde demuestran que el 75% de nuevas empresas mexicanas han cerrado operaciones después de dos años de iniciar operaciones; y al cumplir 10 años sólo el 10% de las empresas crecen, maduran y llegan a tener éxito. Han escogido una carrera como dueño o gerente de una PYMES no puede menos sorprenderse de que la causa del fracaso de esta en realidad radica, en muchos casos, en fallos del propio empresario, el cual no está preparado psicológicamente para hacerle frente a la prolongada lucha y largas horas que se requiere hacerla triunfar; toda pequeña empresa, desde el mismo momento que abre sus puertas, estará sometida a presiones exteriores derivadas del mercado que sirve y el ambiente donde se desenvuelve, y presiones internas originadas por factores endógenos. Si la estructura de la firma no es lo suficientemente flexible para adaptarse al nuevo ambiente, el cambio será impuesto a ella por factores externos. Es por eso que su estructura y los objetivos que ella trata de alcanzar deberán ser objeto de una detallada planificación teniendo en cuenta el futuro previsible (Rodríguez, 1980).
Las organizaciones necesitan entenderse a sí mismas como un todo orgánico y tener la agilidad estratégica para sobrevivir en el nuevo ambiente de los negocios de la planeación estratégica, en la PYME por lo regular se carece de planes escritos o documentos, tomando en consideración que en estas organizaciones los niveles de angustia y ansiedad son elevados por la cantidad de trabajo y de tareas, laboran jornadas de 14 o 16 horas diarias incluyendo en ocasiones sábados y domingos. No tienen ni el tiempo ni el conocimiento para organizar y racionalizar la gestión de sus negocios lo cual genera un circulo vicioso que eleva las jornadas de trabajo (Sánchez, 2003).
Entonces ¿Cuál es la diferencia entre aquellas empresas que logran continuar? Es difícil tener una respuesta exacta, o determinar un modelo para el crecimiento y superación de las empresas. Sin embargo, es evidente que el éxito de una PYME está fuertemente condicionado a los conocimientos, percepciones o incluso intuiciones del dueño; ya que según datos, el 97% de los casos de fracaso organizacional se debe a una deficiente administración; retomando el punto central en lo referente al primer paso del proceso administrativo: la planeación. Por lo tanto, es necesario que el dueño o empresario dedique tiempo para analizar e investigar cual es la situación actual de su empresa, hacia donde quiere llegar y que es lo que necesita hacer para poder lograr esa meta. La gestión de los empresarios tiene consecuencias en los resultados de la empresa, según las características que asuman sus procesos de planeación y las estrategias que formulen (Sánchez, 2003); lo cual va otorgar la característica de asegurar que se establezcan los objetivos estratégicos y los planes a largo plazo y que exista la estructura de dirección adecuada para lograr dichos objetivos, y al mismo tiempo garantizar que la estructura funcione para mantener la integridad, la reputación y la responsabilidad de la corporación hacia los diversos grupos que la integran (David, 2003).
Cuando se tenga bien claro el rumbo del negocio, deben diseñarse los planes de acción concretos en función del rumbo elegido, de manera que se fortalezcan los factores básicos de competencia del negocio. Este proceso debe efectuarse seleccionando un impulsor de la estrategia para el que será necesario fijar objetivos, implicaciones y riesgos de hacer y no hacer, tomando como base el análisis de la industria y el de los factores básicos de competencia (Ramirez y Cabello, 1997). Por todo lo anteriormente mencionado, realizar una planeación estratégica es de suma importancia para poder llevar a la práctica los anhelos de los emprendedores de negocios en objetivos, y metas reales y viables. Así como también para quienes ya han establecido una empresa es la oportunidad para poder planear, organizar, dirigir y controlar a su organización con más certeza
Uno de los primeros actos que el empresario o dueño de una PYME debe realizar es el de preparar un plan operacional a largo plazo teniendo en cuenta cuales son los objetivos a obtener. Este plan maestro en realidad debe ser iniciado antes de que la firma sea establecida. Es muy desafortunado que la amplia mayoría de las empresas pequeñas carezcan de un plan operacional. El resultado en muchos casos es el fracaso, como se ha mencionado con anterioridad, de la empresa o la perdida de oportunidades. Al formalizar la responsabilidad de planificación se fuerza al dueño a mirar y analizar el futuro, segundo, la planificación resulta en la creación de ciertas expectativas que son los mejores estándares que el empresario puede emplear posteriormente para juzgar la actuación de la firma y, por último, la planificación ayuda al empresario a coordinar todos sus esfuerzos, de manera que los objetivos de la organización en general estén en armonía con los objetivos de sus partes (Rodríguez, 1980).
Fuente: eumed.net

Estrategia Empresarial

La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica.Existen múltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: “es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares” - Fred Nichols. Una definición más orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: “es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique”. Muchas de las definiciones modernas hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las demás. Según Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre “Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor”.Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.
Fuente: Degerencia.com

Noticia 1

Calderón anuncia Proyecto de Agricultura

El presidente Felipe Calderón anunció el Proyecto de Agricultura Sustentable donde se busca beneficiar a productores mexicanos mediante el otorgamiento de créditos que fomentarán la producción de girasol y generarán mejores oportunidades para campesinos mexicanos.
En un mensaje desde Los Pinos, el mandatario encabezó la presentación que se realizará en colaboración con PepsiCo México y con el Banco Interamericano de Desarrollo.
El Proyecto de Agricultura Sustentable inaugura una alianza público-privada de 5 años para fomentar el desarrollo económico y social en la región, que será formalizada con la firma de un memorándum en este evento, informa el sitio de la Presidencia de la República.
Como parte de esta alianza, PepsiCo adquirió el compromiso de comprar el 100% de las cosechas de los campesinos mexicanos, con un valor estimado de 52 millones de dólares a lo largo de siete años.
Además invertirá 2.6 millones de dólares para apoyar la administración de los cultivos de girasol en México y ofrecerá capacitación técnica a los pequeños productores, mientras que su socio financiero, Agrofinanzas, invertirá 40.4 millones de dólares en microcréditos destinados a la adquisición de capital de trabajo para los agricultores.
Fuente: Financiero 22/02/2011